Как делать структура организации

Как делать структура организации

Станислава Стефановская


«В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их». Чарльз Хэнди Организационная структура (и штатное расписание, которое зачастую представляет собой развернутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится менеджер по персоналу, приступающий к работе в новой компании, ведь оргструктура дает представление о существующих подразделениях и о том, как между ними распределены полномочия и ответственность. Организационная структура — это документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений и схематически отражающий их иерархию.

В некоторых организационных структурах могут быть отображены также связи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в статье 64 Хозяйственного кодекса Украины, соответственно, его наличие с подписью директора предприятия считается целесообразным.

Организационная структура — это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач. Но прежде чем браться за ее составление, необходимо ответить на вопрос: какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью этого документа?

Наверняка в процессе его составления (даже при поддержке директора) найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков». Перемены воспринимаются персоналом настороженно и с опаской, а зачастую — откровенно негативно.

Поэтому первое, с чего нужно начинать процесс составления организационной структуры, так это с подготовки. Итак, какие задачи, помимо формализации структуры предприятия, может помочь решить корректно составленная организационная структура?

Вот какие: — оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей количество подразделений; — упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников; — равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисание»; — устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью); — четко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности; — создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросов (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации. При построении организационной структуры желательно учитывать ряд факторов. Во-первых, в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной.

В процессе перехода от одной стадии к другой она может и должна изменяться. Так, в условиях нормального развития построение организационной структуры «с нуля» направлено чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы компании.

В кризисный период оргструктуру пересматривают и изменяют, чтобы создать оптимальные условия для «выживания» организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат (в т.

ч. на персонал), приспособления к изменчивым требованиям внешней среды. Во-вторых, поскольку оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам компании. Следовательно, должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников.

Детально и полно зафиксированные полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями. В-третьих, следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе.

Другими словами, организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении нужно учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры, действующие в других компаниях, с большой вероятностью обречены на провал. В-четвертых, необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно проанализировать: — штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений; — основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена; — основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц; — отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в-пятых, менеджер по персоналу должен видеть перед собой конечную цель, т. е. окончательный вариант организационной структуры, которая должна: — обеспечивать управление на всех уровнях иерархии; — отвечать потребностям компании, не отставать от производственного процесса; — иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами; — быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций; — быть предельно простой и доступной в понимании персоналу разного уровня; — иметь четкие линии подчиненности и ответственности, желательно также избегать двойного подчинения. В оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, перспектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, менеджеру по персоналу, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и изучить их особенности. Многообразие различных структур организационного управления можно свести к трем наиболее распространенным и широко применяемым на практике организационным моделям: — линейно-функциональная: «одно подразделение = одна функция»; — процессная: «одно подразделение = один процесс»; — матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».
Многообразие различных структур организационного управления можно свести к трем наиболее распространенным и широко применяемым на практике организационным моделям: — линейно-функциональная: «одно подразделение = одна функция»; — процессная: «одно подразделение = один процесс»; — матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений». Считается, что линейно-функциональную модель целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач.

Такая модель не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, работающих на международном рынке.

Как видно на рис.1 линейно-функциональная модель организационного управления относительно простая и может иметь разное количество уровней (например, в рамках одного департамента могут быть управления, отделы, службы, группы). Принцип её построения основывается на узкой специализации управленческих процессов в зависимости от обязанностей, возложенных на функциональных руководителей (также руководителей данного уровня в рамках этой модели могут называть линейными руководителями). В зависимости от специфики бизнеса к их числу могут относиться: руководитель коммерческого отдела, руководитель отдела по работе с персоналом, руководитель отдела логистики, руководитель IT-отдела, руководитель отдела маркетинга и т.д.

В подчинении у функциональных руководителей могут быть исполнители (специалисты).

При построении линейно-функциональной модели следует помнить об оптимальном количестве прямых подчинённых у каждого руководителя (в том числе и директора компании), которое соответствует принципу 7+-2.

С точки зрения организационного управления данный принцип заключается в том, что максимально эффективно руководитель может управлять коллективом из 5-9 человек. Именно такое количество персонала в одном подразделении при мудром управлении со стороны руководителя может обеспечить продуктивную групповую динамику, способствующую достижению целей подразделения и компании в целом.

Рис. 1. Линейно-функциональная модель Внедренная в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество данной модели заключается в ее способностях к быстрой адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых — оказание услуг.

Внедрение процессной модели управления всегда начинается с определения и формализации бизнес-процессов предприятия и декомпозиция этих процессов до простых операций.

Под бизнес-процессом чаще всего понимают цепочку работ (простых операций, функций) или совокупность различных видов деятельности предприятия, результатом которой является какой-либо продукт или услуга, имеющие ценность для потребителя, клиента или заказника (в том числе и внутреннего).

В качестве клиента нередко выступает другой бизнес-процесс. Отдельные операции в рамках одного бизнес-процесса чаще всего выполняются структурными элементами (функциональными подразделениями), нередко расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия (рис.2).

Процессный подход способствует принятию прозрачных и взвешенных управленческих решений, определяет уровни компетенции персонала и разделяет ответственность между менеджерами компании. Зачастую, в период определения бизнес-процессов компании могут быть выявлены скрытые связи и взаимоотношения между сотрудниками и/или подразделениями, описание и использование которых может стать подспорьем для существенного улучшения всех процессов компании.

Процессная модель характеризуется наличием чётко определённых бизнес-процессов, которые могут взаимодействовать между собой, приводя к достижению общих целей предприятия. Также в компании, где внедрена процессная модель, значимым является качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, так как данная модель в большей степени, чем другие ориентирована именно на клиента, конечного потребителя. Рис. 2. Процессная модель Внедрение матричной модели дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова изменяться, в противном случае возможны трудности в управлении.

На практике матричные структуры хорошо применимы для управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента. Матричная модель (рис.3) пocтpoeна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй: c oднoй cтopoны сотрудник подчиняется нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы (кoтopaя пpeдocтaвляeт тexничecкyю и специализированную пoмoщь), а c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa, кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для реализации проекта, ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными руководством cpoкaми, pecypcaми и необходимым кaчecтвoм. Данная особенность матричной модели создаёт дополнительные преимущества (способствует творческим менеджерским решениям, снижение затрат на персонал, позволяет гибко и эффективно использовать компетенции персонала организации) и, одновременно с этим, и трудности, так как рyкoвoдитeли пpoeктов регулярно взaимoдeйcтвyют c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c участниками пpoeктнoй гpyппы и c сотрудниками из фyнкциoнaльныx подразделений, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Рис. 3. Матричная модель После тщательно проведенной менеджером по персоналу подготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, будет полезно: — заручиться поддержкой руководителей подразделений и неформальных лидеров; — разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала; — продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, сообщения в общедоступных источниках, круглые столы и т. д.). Все это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

Подведем итоги: — Организационная структура может выступать эффективным инструментом управления персоналом компании.

Она отражает состав подразделений в аппарате управления, их системную организацию, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

— На выбор и процесс составления организационной структуры влияет множество факторов, которые менеджеру по персоналу желательно знать и учитывать перед началом работы над этим документом.

— Правильно построенная организационная структура создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников. — Ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная или матричная) в чистом виде не применяется.
— Ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная или матричная) в чистом виде не применяется.

В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

— Менеджеру по персоналу, взявшемуся за составление организационной структуры, важно быть максимально проинформированным о внутреннем положении дел (особенностях бизнеса, перспективах, целях и задачах, уже сложившихся взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками/подразделениями). Также необходимо глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования. — Такие качества менеджера по персоналу, как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности, а также внутренняя уверенность в успехе реализации проекта являются хорошими предпосылками для внедрения изменения организационной структуры компании.

Автор: Журнал “Кадровик України“, №2/2012 Сайт: Опубликовано в , Тегировано , ,

Обзор структур организации со схемами и примерами

» Автор Доктор юридических наук Дмитрий На чтение 5 мин. Просмотров 5.1k. Как создать хорошую структуру организации: схемы и примеры. Что нужно учитывать для удобной структуризации, возможные ошибки.

Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители.

Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений. На схеме отражаются:

  1. подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
  2. вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
  3. уровни управления в виде ступеней;

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников).

Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков.

содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы. Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

  • эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).
  • простыми (с минимальным количеством уровней);
  • гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
  • экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

  1. объем информационных потоков;
  2. организационно-правовую форму;
  3. производственные технологии;
  4. вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
  5. рынки поставок и сбыта;
  6. обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично.

С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями. В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

  • функциональные;
  • дивизионные;
  • матричные;
  • линейно-функциональные;
  • комбинированные.
  • линейные;

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность.

Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу. Примером может служить следующий образец: Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

  1. простое управление.
  2. четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
  3. прямые указания выполняются быстро;
  4. четко определенная ответственность;
  5. высокий уровень прозрачности работы всех элементов;

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя.

Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации. Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную.

Это хорошо видно на следующем примере: Отделы группируются, исходя из вида деятельности.

Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы.

Это определяет преимущества:

  • снижение нагрузки на высшее руководство;
  • снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
  • повышение качества выпускаемых продуктов.
  • возможность создавать подструктуры;

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы.

Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом: Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица. Дивизионная конфигурация:

  • разгружает руководителей;
  • развивает навыки управления у руководителей дивизионов.
  • децентрализованная;
  • повышает степень выживаемости;

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная. Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов.

Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места.

Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

  1. оперативно выполнять заказы;
  2. готовить руководителей.
  3. снизить затраты на разработку и внедрение новинок;

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов. Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации.

Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали. Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования.

Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

Особенности выбора организационной структуры управления предприятием

» » »

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями. Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.
Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.

Ее выбор зависит от множества факторов:

  1. возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
  2. технологии, задействованные в работе компании;
  3. организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
  4. связи внутри и за пределами фирмы.
  5. сфера деятельности;
  6. масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой. Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе.

Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием.

Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально.

Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения. Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально.

Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству. Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи.

Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру. У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла. Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться.

Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей. Такая организационная структура применима только к большим организациям.

Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона. В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру.

Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев. Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться.

Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными.

Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений. Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде.

Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты. Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной. Пояснения про помогут быстрее разобраться с этой темой.

В объяснительная записка по факту выявленных нарушений. Что такое диверсификация и чем она полезна при ведении бизнеса.

Видео — линейная и линейно функциональная структуры компании: Поделиться:

Создание организационной диаграммы

Excel для Microsoft 365 Word для Microsoft 365 Outlook для Microsoft 365 PowerPoint для Microsoft 365 Excel 2021 Word 2021 Outlook 2021 PowerPoint 2021 Excel 2016 Word 2016 Outlook 2016 PowerPoint 2016 Excel 2013 Word 2013 Outlook 2013 PowerPoint 2013 Excel 2010 Word 2010 PowerPoint 2010 Excel 2007 Word 2007 PowerPoint 2007 Если вы хотите проиллюстрировать отношения отчетности в вашей компании или организации, можно создать графический элемент SmartArt с макетом организаций, например «Организацивая диаграмма», или с помощью Microsoft Visio создать организациическую диаграмму. Если у вас есть Visio, вы можете узнать больше о том, когда Visio — лучший способ создания вашей organization chart. Инструкции см. в Используйте графические элементы SmartArt для создания организационных диаграмм в Excel, Outlook, PowerPoint или Word, чтобы показать отношения подчинения в организации, например руководителей отделов и рядовых сотрудников.

Если вы не достаточно много знаете о работе с графическими элементами SmartArt, возможно, вам будет интересно ознакомиться со статьями ниже перед началом работы с организационными диаграммами:

  • Щелкните элемент [Текст] в области текста и введите свой текст.
  • На вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.

    Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016

  • Щелкните поле в графическом элементе SmartArt и введите свой текст.

    Примечание: Для достижения наилучших результатов используйте это действие после добавления всех необходимых полей.

  • Для ввода текста выполните одно из указанных ниже действий.
    • Щелкните поле в графическом элементе SmartArt и введите свой текст.

      Примечание: Для достижения наилучших результатов используйте это действие после добавления всех необходимых полей.

    • Щелкните элемент [Текст] в области текста и введите свой текст.
    • Скопируйте текст из другой программы или расположения, щелкните элемент [Текст] в области текста, а затем вставьте текст. Примечания:
      • Если область текста не отображается, щелкните приведенный ниже элемент управления на границе графического элемента SmartArt.
  • В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите макет организационной диаграммы (например, Организационная диаграмма) и нажмите кнопку ОК.
  • Если область текста не отображается, щелкните приведенный ниже элемент управления на границе графического элемента SmartArt.

  • Скопируйте текст из другой программы или расположения, щелкните элемент [Текст] в области текста, а затем вставьте текст. Примечания:
    • Если область текста не отображается, щелкните приведенный ниже элемент управления на границе графического элемента SmartArt.

Важно: Эта функция недоступна в Outlook или в Office 2007.

  • В документе, презентации или листе на вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt. Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016
  • Чтобы добавить рисунок, щелкните в требуемом поле значок рисунка, найдите папку с необходимым рисунком, щелкните файл рисунка и нажмите кнопку Вставить.
  • В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите элемент Организационная диаграмма или Цикл и нажмите кнопку ОК.
  • Чтобы ввести текст, следуйте инструкциям в шаге 3 в разделе .

Добавление поля

  • Чтобы вставить поле на один уровень выше выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру над. Новое поле займет уровень выбранного поля, а выбранное поле и все поля непосредственно под ним переместятся на один уровень вниз.

  • Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но после него, выберите команду Добавить фигуру после.
  • Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но перед ним, выберите команду Добавить фигуру перед.
  • Щелкните существующее поле, ближайшее к месту вставки нового поля.

  • В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните стрелку Добавить фигуру, а затем выполните одно из действий ниже.

    Примечание: Если вкладки Работа с графическими элементами SmartArt или Конструктор не отображаются, убедитесь, что выбран графический элемент SmartArt. Для перехода на вкладку Конструктор необходимо дважды щелкнуть графический элемент SmartArt.

    • Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но после него, выберите команду Добавить фигуру после.
    • Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но перед ним, выберите команду Добавить фигуру перед.
    • Чтобы вставить поле на один уровень выше выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру над. Новое поле займет уровень выбранного поля, а выбранное поле и все поля непосредственно под ним переместятся на один уровень вниз.
    • Чтобы вставить поле на один уровень ниже выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру под.
    • Для добавления поля помощника выберите команду Добавить помощника. Поле помощника будет помещено в графический элемент SmartArt над остальными полями того же уровня, но в области текста оно будет отображаться после других фигур этого уровня. Добавление помощника доступно только для макетов организаций. Эта возможность недоступна для макетов иерархии, например иерархии.
  • Чтобы вставить поле на один уровень ниже выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру под.
  • Для добавления поля помощника выберите команду Добавить помощника. Поле помощника будет помещено в графический элемент SmartArt над остальными полями того же уровня, но в области текста оно будет отображаться после других фигур этого уровня.

    Добавление помощника доступно только для макетов организаций. Эта возможность недоступна для макетов иерархии, например иерархии.

Удаление поля Чтобы удалить поле, щелкните его границу и нажмите клавишу DELETE.

Примечания:

  1. Чтобы переместить поле, щелкните его и перетащите в новое место. Для перемещения или «сдвига» поля с очень малым шагом используйте клавиши со стрелками, удерживая нажатой клавишу CTRL.
  2. Нажмите клавишу ВВОД и введите в новую фигуру требуемый текст.
  3. (ПРИМЕЧАНИЕ.) Если поле необходимо добавить в иллюстрацию отношений, попробуйте добавить его перед или после выбранной фигуры, чтобы определить место, подходящее для новой фигуры.
  4. На уровне фигуры поместите курсор в конец текста, куда необходимо добавить новую фигуру.
  5. Добавление фигуры из области текста
  6. Несмотря на то что в макетах организационных диаграмм, таких как Организационная диаграмма, нельзя автоматически соединить линией два поля верхнего уровня, можно сымитировать это действие, добавив поле на верхний уровень графического элемента SmartArt и нарисовав линии, соединяющие фигуры. (На вкладке Вставка в группе Иллюстрации выберите пункт Фигура, выберите линию, а затем нарисуйте линию между двумя прямоугольниками). Дополнительные сведения о рисовании линий см.

    в статье .

  7. Для добавления поля помощника нажмите клавишу ВВОД, предварительно выделив поле помощника в области текста.

Чтобы показать отношения подотчетности между двумя полями с помощью пунктирной линии, измените стиль линии между двумя полями.

  • В разделе Линия или Тип линии выберите нужный Тип штриха.
  • Щелкните правой кнопкой мыши линию и выберите в контекстном меню команду Формат фигуры.
  • Щелкните графический элемент SmartArt, линию которого нужно изменить.

Макет влияет на все поля, расположенные ниже выделенного поля. Хотя для создания организаций можно использовать другие макеты иерархии, висячие макеты доступны только в макетах организаций.

  • Для выравнивания выделенного поля по центру относительно нижележащих полей и расположения этих полей горизонтально по два поля в ряд щелкните Все.
  • Для расположения выделенного поля слева относительно нижележащих полей и правостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Правосторонний.
  • В организационной диаграмме щелкните поле, к которому необходимо применить макет.
  • Для выравнивания всех полей ниже выделенного поля по центру щелкните Стандартный.
  • Для расположения выделенного поля справа относительно нижележащих полей и левостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Левосторонний.
  • В контекстных инструментах Работа с графическими элементами SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните Макет, а затем выполните одно из следующих действий: Примечание: Если вкладки Работа с графическими элементами SmartArt или Конструктор не отображаются, убедитесь, что выбран графический элемент SmartArt. Для перехода на вкладку Конструктор необходимо дважды щелкнуть графический элемент SmartArt.
    • Для выравнивания всех полей ниже выделенного поля по центру щелкните Стандартный.
    • Для выравнивания выделенного поля по центру относительно нижележащих полей и расположения этих полей горизонтально по два поля в ряд щелкните Все.
    • Для расположения выделенного поля справа относительно нижележащих полей и левостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Левосторонний.
    • Для расположения выделенного поля слева относительно нижележащих полей и правостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Правосторонний.

К полям в графических элементах SmartArt можно применять цветовые вариации из Цвета темы.

  • В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt нажмите кнопку Изменить цвета. Если вкладка Работа с рисунками SmartArt или Конструктор не отображается, выделите графический элемент SmartArt.
  • Щелкните графический элемент SmartArt, цвет которого нужно изменить.
  • Выберите нужную комбинацию цветов.

Совет: (ПРИМЕЧАНИЕ.) При наведении указателя мыши на эскиз можно просмотреть, как изменяются цвета в графическом элементе SmartArt.

  • В разделе Цвет нажмите кнопку и выберите нужный цвет.
  • В разделе Заливка выберите пункт Сплошная заливка.
  • Щелкните границу поля правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню команду Формат фигуры.
  • Чтобы указать степень прозрачности фонового цвета, переместите ползунок Прозрачность или введите число в поле рядом с ним. Значение прозрачности можно изменять от 0 (полная непрозрачность, значение по умолчанию) до 100 % (полная прозрачность).

Стиль SmartArt — это сочетание различных эффектов, например стилей линий, рамок или трехмерных эффектов, которые можно применить к полям графического элемента SmartArt для придания им профессионального, неповторимого вида.

  • В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt выберите стиль. Чтобы увидеть другие стили SmartArt, нажмите кнопку «Дополнительные

    «. Если вкладка Работа с рисунками SmartArt или Конструктор не отображается, выделите графический элемент SmartArt.

  • Щелкните графический элемент SmartArt, стиль SmartArt которого нужно изменить.

Совет: Вы можете применить дополнительные эффекты, например тень, подсветка или отражение. Для этого в разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Формат в группе Стили фигур щелкните стрелку пункта Эффекты фигур и выберите нужный эффект.

Совершенствование навыков Первоочередный доступ к новым возможностям Да Нет Отправить Нет, спасибо Что нового?

Microsoft Store Для образования Для крупных предприятий Для разработчиков Компания

  1. © Microsoft 2021

Схема организационной структуры предприятия

показывает уровни управления компанией.

Она помогает распределить должностные обязанности между руководящим составом. Выбор вида организационной структуры напрямую зависит от деятельности фирмы. Организационной структурой компании называют схему, которая определяет основу управления фирмой.

Вокруг нее образуется группа подчиненных сотрудников, выполняющих определенные функции.

Если говорить простыми словами, то схемой организационной структуры можно назвать систему, отражающую информацию о способах принятия управленческих решений и о лидере предприятия. Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → Например, руководитель фирмы может единолично отдавать приказы структурным подразделениям или направлять их через директоров, отвечающих за развитие конкретного комплекса. На любом предприятии, независимо от желания руководства, образуется организационная структура.

Однако рекомендуется заняться ее разработкой самостоятельно.

Все дело в том, что правильно налаженная схема помогает:

  1. понять пути деятельности компании, направленные на получение положительного конечного результата;
  2. определить ответственных лиц;
  3. наделить единицу организационной структуры отличительными особенностями.
  4. связать участников группы;
  5. разработать систему принятия управленческих решений;
  6. избежать разногласий между несколькими руководителями;

Важно! Верно выбранная организационная система имеет массу достоинств. Если же отказаться от разработки структуры, есть риск получить отрицательный конечный результат деятельности предприятия в связи с неверно выбранным управленческим решением.

Тип организационной системы предприятия напрямую зависит от нескольких факторов:

  1. участников структуры;
  2. задач, решаемых предприятием;
  3. состава и объема компании.

Но, независимо от этого, организационная структура всегда состоит из трех основных элементов:

  • Идеология деятельности компании. То есть, какими правилами руководствуется фирма при принятии тех или иных решений.
  • Принцип управления заключается в количестве людей, которые располагают возможностью принимать решения и отдавать приказы.
  • Концепция распределения труда. Предприятие может использовать временные, постоянные, официальные или неформальные правила разделения обязанностей.

Именно на этих компонентах строится последующая схема организационной структуры.

Организационную структуру предприятия классифицируют в зависимости от ее формирования. Неформальная координационная система компании отличается тем, что создается неосознанно.

К ее формированию подталкивают сложившиеся на предприятии взгляды на управление и распределение обязанностей, а также отношения в коллективе.

Формальная структура представляет собой намеренно созданную систему руководства, при которой четко определены обязанности и ответственность каждого сотрудника.

Механистическая организационная структура представляет собой мощную систему, при которой существует масса вертикальных и горизонтальных связей. То есть, компанией управляет не один руководитель, а множество директоров, которые, в свою очередь, делегируют часть полномочий заместителям, главам отделов и т.п. Органическая система отличается от механистической тем, что в ней преобладает гибкая система руководства, которая способна меняться в зависимости от ситуации.

В таком случае нет единого руководителя. Каждый из них является партнером и может взять на себя ответственность в любой момент. Различают несколько видов организационной структуры компаний.

В их число включают:

  1. линейную и линейно-штабную структуру;
  2. товарную (другое название системы – дивизионная);
  3. мультифункциональную;
  4. рыночную и матричную.

Каждая конструкция имеет основу, состоящую из трех элементов: принципа управления, идеологии деятельности фирмы и концепции распределения труда. Однако имеют они разную структуру. Небольшие предприятия зачастую используют линейную структуру.

Все дело в том, что данная система очень проста и заключается в создании последовательной управленческой цепи. Руководитель принимает решение и отдает приказы начальникам отделов, которые в дальнейшем следят за правильностью исполнения порученной работы. Линейно-штабная структура отличается от линейной тем, что система дополняется наличием координационного отдела, который помогает руководителю принимать решения.

Данные иерархии имеют свои достоинства и недостатки: Организационная структура Достоинства Недостатки Линейная Проста в применении Перегруженность руководителя Наличие жесткой дисциплины Связи осуществляются только по вертикали Эффективность и ясность принятых решений Есть вероятность использования руководителем власти в собственных целях Перспективы карьерного роста для плодотворных работников Не всегда решения, принятые одним человеком, оказываются правильными Линейно-штабная Моментальное выполнение работниками поручений Часто возникают различные недоразумения Делегирование ответственности между сотрудниками Низкий уровень знаний и навыков работников для выполнения порученных им функций Концентрация линейных руководителях на нужных направлениях деятельности Мнения специалистов могут быть разными, что существенно замедляет срок выполнения поручений Высокая оценка работы эффективных специалистов Длительное принятие решений в вопросах, требующих незамедлительного ответа Таким образом, линейная и линейно-штабная организационные структуры схожи между собой и различаются лишь наличием дополнительного органа. Мультифункциональная организационная система характеризуется тем, что каждый из руководителей отвечает за какую-либо функцию. Однако во главе компании стоит генеральный директор, который координирует работу нижестоящих начальников.

Главным достоинством подобной иерархии считается тот факт, что полномочия и ответственность четко разделены. Решения принимают высококвалифицированные, имеющие навыки специалисты. Дивизиональная иерархия может основываться на категориях товаров и других аспектах, например, рынке или географическом расположении.

В свою очередь, система делится на продуктовую, рыночную и зональную. Продуктовая организационная система характеризуется разделением отделов по продуктам компании. Во главе каждой из них стоит руководитель, которым управляет генеральный директор или орган.

То есть, если компания выпускает несколько видов товаров, производство каждого продукта поручается индивидуальному отделу.

Такая система имеет сложную структуру. Она делится на вертикальное и горизонтальное управление. Например, компания выпускает 3 вида продукции.

За выпуск каждого товара отвечает не только главный руководитель, но и вертикальные отделы, такие как разработка и исследование, непосредственное изготовление, а также маркетинг. То есть, каждый отдел обязан выполнять свою функцию – разрабатывать продукцию, производить товары, обеспечивать продажи и т.п.

Рыночная система отличается от продуктовой лишь тем, что иерархия построена исходя из рынков работы отделов, а не продукта, на выпуске которого они специализируются. Зональная структура имеет существенные отличия от продуктовой или рыночной.

Ее используют компании, имеющие несколько филиалов, расположенных в разных уголках страны.

Самой сложной системой из всех возможных организационных структур считают матричную иерархию.

Все дело в том, что она объединяет в себе продуктовую и мульфункциональную конструкцию. В связи с тем, что матричная организационная система является самой сложной, разберем ее на примере.

Компания занимается выпуском трех видов продукции. Выполнение каждой функции поручено частному отделу, возглавляемому директором.

Во главе всего предприятия стоит вышестоящий орган или руководитель. Глава компании издает приказ о выпуске товаров. Каждый отдел берет на себя выполнение их функций, например, директор по производству отвечает за изготовление, финансовый руководитель – за распределение денежных средств, а главный менеджер по маркетингу – за рекламу.

Но, как известно, фирма выпускает не один вид продукции, а 3. Именно поэтому отделы будут выполнять работу в отношении каждого из проектов практически одновременно. Новой организационной системой считается кросс-мультифункциональная структура.

Она является усовершенствованной моделью мультифункциональной конструкции, но отличается от нее тем, что отделы имеют возможность самостоятельно принимать решения, не дожидаясь указов от руководства. Данная иерархия считается более оптимальной и эффективной, так как сокращается время на осуществление деятельности предприятия. Однако есть и негативный момент.

Сотрудники берут на себя часть риска руководителя, а в случае неверно принятого решения пострадает не только отдел, но и все предприятие в целом.