Регламент для сотрудников образец

Регламент для сотрудников образец

Правила внутреннего трудового распорядка


— это обязательный документ кадрового учета. Вести его обязаны все работодатели, как организации (вне зависимости от организационно-правовой формы) так и ИП. Указанный документ является внутренним локальным нормативным актом, содержащим положения о порядке приема, увольнения, поощрения работника, права и обязанности сторон трудового договора, меры дисциплинарного взыскания, режим работы и отдыха, а также иные положения, регламентирующие трудовую деятельность сотрудника.

Унифицированной формы правил трудового распорядка нет. Каждый работодатель составляет указанный документ самостоятельно, но с учетом норм трудового законодательства. Правила подписываются руководителем с учетом мнения представительного органа работника.

В случае если на предприятии или у ИП нет такого органа об этом делается пометка. Разделы, которые необходимо включить в Правила:

  1. Общие положения (указание на то, на кого они распространяются, в каком порядке пересматриваются и изменяются).
  2. Заключительные положения.
  3. Режим работы и отдыха.
  4. Права, обязанности и ответственность работника и работодателя.
  5. Порядок выплаты заработной платы (размер, сроки выплаты).
  6. Меры поощрения и взыскания, применяемые к работнику. Обратите внимание, что Трудовым законодательством установлено лишь 3 вида дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, увольнение. Установление и указание в Правилах иных наказаний неправомерно.
  7. Порядок приема, перевода и увольнения работника (в том числе перечень документов, необходимых для предъявления сотрудником при устройстве на работу). Обратите внимание, что указанный перечень не должен противоречить нормам статьи 65 ТК РФ, в частности требование иных, не указанных в данной статье документов, необоснованно.

В правила внутреннего трудового распорядка также должны быть включены сведения по:

  1. Учету рабочего времени.
  2. Ознакомлению сотрудников с графиками работы (сменности).
  3. Направлению сотрудников в командировку и учет командировочных расходов.
  4. Иные сведения, обязательные для включения с учетом специфики деятельности работодателя.
  5. Продолжительности дополнительного отпуска.

Сведения, которые могут быть включены в Правила:

  1. Иные сведения, обусловленные спецификой деятельности работодателя.
  2. Порядок прохождения испытательного срока.
  3. Пропускной режим.
  4. Данные о видеонаблюдении, ведущемся на территории организации.
  5. Порядок предоставления дополнительного медстрахования и оплаты сотовой связи. Указанный раздел можно включить в Правила во избежание споров с налоговыми органами при учете затрат по налогу на прибыль.

Бланк правил внутреннего трудового распорядка вы можете бесплатно скачать по .

Ниже представлен наглядный образец заполнения, действующий в 2021 году:

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления.

Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

  • Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
  • Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
  • Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

  • Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
  • Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
  • Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.
  • Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе.

    Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.

  • Контроль дисциплины.
  • Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

  • Ответственность.
  • Описания процессов.
  • Определения, термины и сокращения.
  • Общие положения.
  • Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса.

Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК.

Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач.

Визуализация удобнее, чем текст.

На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ.

В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т.

е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством.

В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками.

Для этого организуется общее собрание.

Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.

Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия.

Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами.

После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются.

В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании.
В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно.

В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа.

Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

  • Выстраивание диаграммы.
  • Детальное описание.
  • Составление текста.
  • Определение процессов.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях.

Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример:

«Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет»

. Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма.

Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места.

Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность.

Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития.

Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта).

В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами.

Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента.

В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа.

В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Для введения нового регламента необходимо:

  • Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
  • Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
  • Определить процедуры по контролю качества регламента.
  • Признать предыдущие документы утратившими силу.
  • Ввести в действе окончательный вариант документа.
  • Изменить или дополнить штатное расписание.
  • Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
  • Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
  • Обучить исполнителей новым правилам.
  • Внести новые локальные акты для активации регламента.
  • Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
  • Изготовить бланки неунифицированных документов.
  • Осуществить пробное внедрение регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ.

Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться.

Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии.

Предположим, организация стала очень крупной.

Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии.

Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия.

Но цель этого мероприятия им неважна.

Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет.

Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации.

Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей.

Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему.

Регламент направлен на снятие разногласий.

Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким.

Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания.

Кроме того, следует обратить внимание на термины.

Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены.

Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии.

Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству.

Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела.

Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела.

Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности. В Общих положениях указываются:

  • Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
  • Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.
  • Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
  • Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы.

Термины следует приводить в алфавитном порядке.

Каждое понятие указывается с новой строки в ед.

ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире.

В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты.

Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций.

Описываются не только действия, но и их результат.В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения.

Ответственность допускается в рамках законодательства.

Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной.

В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

11 июня, 2017 Статья закончилась. Вопросы остались? Комментариев 1 Новые Обсуждаемые Популярные Загрузить аватар Отмена Ответить Редактирование комментария возможно в течении пяти минут после его создания, либо до момента появления ответа на данный комментарий.

Отмена Сохранить × Причина жалобы Нежелательная реклама или спам Материалы сексуального или порнографического характера Оскорбление Детская порнография Пропаганда наркотиков Насилие, причинение себе вреда Экстремизм Взлом аккаунта Фейковый аккаунт Другое Сообщить

Как создавать регламенты и инструкции

29 января 20212,3 тыс.

прочитали1 мин.3,3 тыс. просмотра публикацииУникальные посетители страницы2,3 тыс.

прочитали до концаЭто 70% от открывших публикацию1 минута — среднее время чтенияПриветствую, Читатель!Регламенты и инструкции служат направляющими для Ваших сотрудников.

Они задают стандарты, которые будут «чувствовать» Клиенты. Чтобы данные инструменты работали как надо — нужно соблюдать определенную логику.

И сегодня мы подробно об этом поговорим.Вы должны четко понимать, что именно хотите описать.

Причем: это может быть не один бизнес-процесс, а целая группа: в таком случае нужно понимать причинно-следственная связь.Необходимо определить участников группы по следующим принципам:

  1. Сотрудники, которые могут влиять на бизнес-процессы. Например: если речь идет про обработку входящих обращений, то в регламентировании могут участвовать маркетологи, которые формируют лидогенерацию
  2. И конечно: специалист по контролю качества, ответственный за данное направление
  3. Руководители, которые отвечают за результат выбранных бизнес-процессов
  4. Они непосредственно участвуют в выбранных бизнес-процессах

Еще раз: не нужно думать, что фокус-группа должна быть маленькой и так будет эффективней.

Лучше будет больше людей, которые могут описать бизнес-процесс под разными «углами».Внимательно отнеситесь к выбору сотрудника, который будет отвечать за итоговую версию.

Сотрудник должен быть внимательным и въедливым. От навыков его работы зависит и скорость, и качество итогового материала.

Определите срок, за который регламент/инструкция должен/на быть готов/ва.Внимание: будьте реалистами.

Если бизнес-процесс сложный, но едва ли Вы напишете его за три дня.

Когда Вы понимаете срок, за который управитесь — разделите на равные участки, чтобы производить контроль написания документа.После того, как готовы все вводные имеются на руках — пора формировать материал для написания документа.Все всегда заняты и работают с текучкой, именно поэтому требуется согласованный график. Более того: требуется в обязательном порядке документировать итоги каждого совещания, а также — запланированные работы на очередной отчетный период.

Рекомендация: в корпоративном календаре после проведенной встречи отмечайте итоги, чтобы информация не потерялась. Когда фокус-группа собирается в последний раз, наступает ответственный момент.Итоговый регламент внимательно вычитывается, проверяются скриншоты, представленные схемы, возможные орфографические и пунктуационные ошибки, логические несостыковки и многое другое.Заранее предусмотрите время: такое совещание может быть в три раза дольше обычного. Но важен итоговый результат: готовый документ для внедрения.Рассмотрим варианты ответственных:

  1. Руководитель структурного подразделения: человек с «подвешенным» языком, руководящим «взглядом», а также — умением донести информацию до людей. Сложность может заключаться в том, что у руководителя очень много текучки, сложно будет сфокусироваться
  2. Супервайзер/руководитель смены: это крайний случай, который может касаться небольших бизнес-процессов или регламентов
  3. Специалист по контролю качества: сотрудник, который свободно ориентируется в бизнес-процессах, имеет деловой «язык». Сложность может быть в том, что не все СКК имеют практический опыт написания документов, если доверится ему — это может занять чуть больше времени

Используйте данный список, чтобы проверить итоговый результат:

  1. Структура документа: от большего к меньшему, сначала стандарты, а потом механика работы.

    Документ не должен путать сотрудника или затруднять его восприятие

  2. Гиперссылки в регламенте/инструкции: если имеются пересечения в другими документами — сразу дайте путь туда. Или ссылку на какие-то сайты или корпоративные порталы, для удобства интересующихся
  3. Скриншоты или блок-схемы: применяйте визуализацию там, где это может быть уместно. Потратьте время, чтобы сотрудникам легче было применять стандарты
  4. Дополнительный справочный документ: если регламент содержит исключительно требования к работе и итоговому результату, предусмотрите дополнительный файл, где детально раскроете мотивацию таких критериев.

    Например: почему темп/громкость должна соответствовать контексту разговора, почему не должно быть пауз в разговоре, что такое активность в разговоре и так далее

  5. Простота изложения: текст любого регламента должен прост и понятен любому

Редакция хочет предупредить: в рамках любого регламентного документа Вы не сможете прописать абсолютно все!

Или предусмотреть все варианты развития событий.Отнеситесь адекватно и начните с основ. Далее (по мере действия регламента) будете дополнять необходимыми уточнениями. Дерзайте!

«Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым

94286

эксперт по системному управлению эксперт по системному управлению Первое правило любого правила: Прочитать инструкцию или составить ее!

Неизвестный

Попробуй заставить меня написать регламент! кому: руководителям, топ-менеджерам, собственникам Закройте глаза. Откиньтесь на спину стула. Расслабьтесь и представьте себе следующую картину: Подчинённые пишут сами себе качественные инструкции и потом выполняют их.

Ну чем не мечта руководителя? О том, имеют ли эти фантазии отношение к реальности, я и расскажу.

В предыдущей статье “” я подробно описал преимущества наличия системы регламентов. Повторение — мать учения. Поэтому привожу краткое содержание предыдущих серий. Если сотрудник получает задание, которое он НЕ знает, “как выполнять” возможны два сценария:

  1. Начнет всех спрашивать и отвлекать.
  2. Сделает “хрен знает как”.

Поэтому конечная цель — регламентировать все возможные повторяющиеся действия.

Практические примеры: инструкция по относу бланков офис-менеджеру, инструкция по поливу пальм, инструкция по мытью кружек и т.д.

Остановился я в прошлой статье на том, как делегировать написание регламентов своим подчиненным.

Для этого необходимо разработать регламент по составлению регламентов и провести обучение. На всякий случай напоминаю, что стратегические регламенты руководителю необходимо разрабатывать самому.

А по тем регламентам, которые будут делегированы сотрудникам, — не лишним будет задать ключевые параметры и моменты, принципиально важные для руководителя. Ниже я привожу выдержки из алгоритма по составлению регламентов “Открытой Студии”.

Копируйте, вносите “поправку на ветер” и внедряйте у себя в компании. Пристегнули ремни? Тогда поехали!

Если Вы столкнулись с проблемой / задачей, и предсказуемо, что она может повторяться в дальнейшем — значит она должна быть Вами регламентирована! Любая повторяющаяся задача должна быть Вами регламентирована! Запишите проблему в специальную таблицу “Лист разработки / дополнений регламентов «Открытой Студии»” и сообщите о ней исполнительному директору.

(сотрудник может самовольно приступить к реализации только для инструкций, за которые он ответственен).

Мелкие и некритичные недочёты могут быть отмечены с помощью комментариев в соответствующем документе регламента (только для регламентов в GoogleDocs).

Что будет, если я выполню всё по регламенту? Регламент должен быть написан языком “блондинки”, т.е.

как можно более наглядным. Желательно сопровождаться скриншотами.

Важно! Если человек, которого мы сочли годным для этой работы, смог взяв в руки инструкцию в первый раз в жизни, сделать эту работу на “хорошо”, то инструкция хорошая, иначе — плохая. Не забыть внести поправки в регламенты, находящиеся “сверху”, “снизу” и “сбоку” (изменился процесс у смежного объекта).

Если есть идея значительного изменения регламента, то для её оценки можно воспользоваться методикой “сплав по реке”:

  1. Если всё “ОК”, то обновить все смежные регламенты. Желательно, чтобы изменения вступили в действие в один день.
  2. “Пройти вниз” по всем инструкция и определить последствия планируемых изменений.
  • Процедура завершения: как я сообщаю что работа закончена, и ее результаты можно забрать.
  • Учесть руководителей, подчиненных, партнеров:
  • Снабжайте регламент поясняющими скриншотами, иллюстрациями, картинками, фотографиями, схемами, образцами бланков, видео-инструкциями.
  • Описать ветвления:
  • Процедура: единство времени и действия, одна цель (пример для продавца киоска: отпереть киоск утром, отмазаться от проверяющего и т.д.). Состоит из операций.
  • Японское правило: “Одна картинка стоит тысячи слов”
  • Исправить найденные ошибки.
  • Самопроверка: прочитать регламент, попробовать выполнить самому, руководствуясь только регламентом.
  • Стандарты на внешний вид.
  • Добавить дополнительную информацию.
  • Правила:
  • Дать инструкцию на изучение и утверждение исполнительному директору.
  • Нормирование операций по времени.
  • Описать процедуры и операции в верном порядке (используем принцип “Декомпозиции”)
  • Сухой остаток: что должно стать результатом выполненного инструкции.
  • Стандартная реакция на сбои и аварии.

    Хорошо дополняется чек-листом, который предупреждает все этим самые сбои и аварии.

    .

  • Использовать уже готовые регламенты и ссылаться на них, а не копировать их содержимое (чтобы избегать одновременного внесения изменений в 2 и более документа одновременно).
  • Выстраивать “Цепочки контроля” (если подразумевается, что работу выполняют последовательно несколько людей, и кто-то получает на вход результаты от другого)
  • Операция: отключение сигнализации, отпирание входной двери и т.д. (единичное действие).
  • Каждый сотрудник, начиная со второго и дальше, перед тем как выполнить свою работу, проверяет работу выполненную перед ним.
  • Описать инициирующее событие.
  • Кого необходимо наказывать в случае обнаружения “брака”? Ответ: того, кто допустил брак / косяк, и того, кто его работу не проверил.
  • Кому подчиняешься ты, кто подчиняется тебе.
  • Стандарты на реплики.
  • Задать пределы компетенции.
  • и т.д.
  • Необходимо проставлять кросс-ссылки на другие документы (см.

    ниже “Разделение регламентов и ссылки на дополнительные регламенты”).

  1. Проверить соблюдение “Правила оформления регламента” (см.

    ниже).

  2. Выполнить то, что описано в инструкции, либо посадить перед собой человека-тестера (который желательно никогда в жизни эту работу не делал) и рядом с ним наблюдать за всеми его косяками и вопросами. Фиксировать всё. По итогам поставить задачу на доработку инструкции либо дополнить её самому.

Ввод в действие новых регламентов может вызвать бурную реакцию!

  1. Экзамен на допуск к работе по новой инструкции.
  2. При замене инструкции: указать места, где она поменялась.
  3. Более подробно читайте “”
  4. Замена копий, объявление инструктаж.
  5. Кто НЕ сдал экзамен, тот идет в неоплачиваемый отпуск изучать лучше 🙂
  1. Между предыдущим абзацем текста и следующим за ним заголовком ставить пустую строку (между заголовком и следующим за ним текстом — НЕ надо).

  2. Для каждого регламента необходимо создать автоматическое оглавление (в GoogleDocs: “Insert” → “Table of contents”)
  3. Если размещается скриншот, то
  4. в конце последнего предложения перед скриншотом должна быть фраза “(см. скриншот ниже, возможно, скриншот перенесён на следующую страницу документа”)
  5. Соблюдать иерархию в заголовках
  6. если скриншот большой, то он переносится на следующую страницу и создаётся впечатление, что дальше текста нет)
  7. После каждого дополнения регламента необходимо прокручивать вверх и нажимать на кнопку “обновить оглавление”.
  8. Частицу “не” необходимо писать большими буквами и выделять жирным, получится: “НЕ”
  9. он должен сразу следовать за информацией, которую он поясняет.
  10. Текст под заголовками начинать с маркированного списка.

    Не пренебрегайте и .

В хорошем регламенте проставлены ссылки на все ответвления Если информация переносится из одного регламента в другой, то необходимо оставить основной заголовок + надпись наподобие “Все вопросы по заключению договоров см. документ “Работа c договорами и официальными документами в «Открытой Студии»”.

  1. Кстати, глобальные ссылки в GDocs при перемещении документов между папками и переименовании документов СОХРАНЯЮТСЯ.
  2. установка глобальных ссылок на другие документы
  3. выделить анкор (текст ссылки) и выбрать “Insert → Link → Bookmarks”.
  4. Необходимо использовать текст (анкор) для ссылки, а не постить url-ссылки.
  5. перейти на место, откуда будешь ссылаться в том же документе
  6. в качестве текста ссылки необходимо взять название документа + заголовок, на который будет переход в другом документе.
  7. выбрать в верхнем меню “Insert → Bookmark”
  8. установка локальных ссылок в документе
  9. выделить заголовок, на который планируешь ссылаться
  10. для того чтобы в документе, куда ведёт ссылка, произошёл переход именно в нужно место, необходимо в нём сначала кликнуть по искомому заголовку в оглавлении и только после этого можно скопировать эту ссылку из строки браузера для вставки.

Шаблоны для типовых документов — хорошее дополнение к регламентам Шаблоны документов требуются, когда регламент подразумевает действия по созданию новых документов, отчётов и какой-либо формализации результатов.

При этом документы-результаты могут быть унифицированы. Момент важный, т.к. в противном случае каждый будет создавать документы на своё усмотрение и по своему внутреннему пониманию их итогового качества.
  1. Решение о разработке шаблона документа Сотрудник согласовывает с исполнительным директором, как и сам итоговый результат на выходе.
  2. Самостоятельное изменение существующих шаблонов документов запрещается без согласования планируемых правок с исполнительным директором.
  3. Все новые документы необходимо создавать на основе шаблонов, а НЕ на основе аналогичных документов, разработанных ранее. Так как шаблон постоянно дорабатывается, то он всегда актуальнее.
  4. Если возникла идея дополнить шаблон, то её надо записывать в специальную таблицу “Лист разработки / дополнений регламентов «Открытой Студии»” и после этого обсуждать с исполнительным директором:

Чуть было не забыл о бонусе — по доброй традиции, всем, кто напишет мне через социальные сети и оставит комментарий к статье о своём опыте регламентации, — вышлю пример нашего регламента по оценке рабочего отчёта сотрудника по итогам рабочего дня.

Vkontakte: Facebook: Рекомендуемые услуги «Открытой Студии» Теперь вы можете или Читавшие эту статью, также читали

Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя

94583

эксперт по системному управлению эксперт по системному управлению Тот, кто знает правила здравого разума, ниже того, кто их любит.

Тот, кто их любит, ниже того, кто их исполняет.
Китайская мудрость

Опять приходится переделывать работу за своими подчинёнными?

кому: руководителям, топ-менеджерам, собственникам Сколько раз в день Вам приходится переделывать работу за своими подчинёнными? Один раз? Два? А может быть пять? Постоянно?! В таком случае у меня для Вас две новости: одна хорошая, а другая — плохая. Начну с плохой. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, потребуются значительные усилия.

Начну с плохой. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, потребуются значительные усилия. Нет, не подчинённых, а именно ваши! И, наконец, хорошая новость: после внедрения системы регламентов (система наказаний и поощрений пригодится также), Вы забудете, что значит переделывать чью-то работу.

А теперь подробнее. Хорошая система регламентов даёт для Вас лично и вашей компании (для подразделения, отдела и т.д.) следующие преимущества:

  1. экономится значительное количество времени руководителей (а самое главное — нервов!): при обучении новых сотрудников, при управлении повседневными задачами.
  2. стратегические: масштабируемость бизнеса и независимость от персонала.
  3. результат выполненной работы подчинёнными становится предсказуемым и соответствует заданным параметрам качества.

Однако, чтобы этих преимуществ добиться, руководителю придётся серьёзно и долго потрудиться (как всегда, волшебных аэрозолей, распыляемых среди ваших подчинённых, не существует).

Фактически, система регламентов — это формализованная система правил.

Волшебных таблеток и аэрозолей, распыляемых среди ваших подчинённых, не существует А необходимое (но не достаточное, безусловно!) условие выполнение любых правил — это, как минимум, их формализация. Про все достаточные условия я здесь говорить не буду, ибо для этого есть книга “Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых” ().

Приготовьтесь инвестировать значительные усилия и время. Овчинка, бесспорно, стоит выделки (с одним из возможных результатов познакомьтесь в статье “”).

Регламенты зачастую не любят ни верхи, ни низы: парадокс ли это? Регламенты и должностные инструкции НЕ любят как многие руководители, так и их подчинённые. И вот почему:

  1. Зачастую регламенты не отражают реальных происходящих бизнес-процессов в компании. Если такие должностные инструкции выполнять — попросту наступит катастрофа.
  2. Если даже есть эффективные регламенты, то они всё равно не выполняются подчинёнными. Недостаточно регламент опубликовать. Руководителю необходимо приложить усилия к его соблюдению.

Система регламентов работает только в случае выполнения всех перечисленных параметров:

  1. У подчинённых есть мотивация к выполнению регламентов (читайте статью “”).
  2. Руководитель постоянно отслеживает использование регламентов там, где их применение необходимо.

    А также проверяет результат работы, выполненной по регламенту на предмет соответствия заданным параметрам качества.

  3. Все регламенты постоянно актуализируются в соответствии с изменениями в бизнес-процессах. В системе регламентов должны быть только актуальные.

    Всё остальное временно исключается.

Перед тем как ввести в действие новый регламент — необходимо его проект обсудить со всеми заинтересованными лицами. После того как обсуждение закончено — все правки “задним” числом и отмазки типа “я с этим не согласен, поэтому сделал по-другому” пресекаются и наказываются.

Читайте подробнее статью не для слабонервных ““. По тому же принципу вносятся существенные дополнения к уже существующим регламентам, должностным инструкциям и алгоритмам.

Я это обычно делаю в формате сообщения в нашем внутреннем корпоративном портале (см. скриншот ниже).

Дополнение в регламент: формализация начала и завершения рабочего дня для сотрудников. Как это происходит в “Открытой Студии”?

Каждый сотрудник, которого касаются дополнения, ставит “+”, что ознакомился, а также лично со мной обсуждает свои комментарии и предложения. Каждый сотрудник, которого касаются дополнения, ставит “+”, что ознакомился, а также лично со мной обсуждает свои комментарии и предложения. Кстати, от сотрудников, которые находятся в позиции “исполнительность” или “лояльность” к системе управления, можно получить действительно ценные дополнения.

Поэтому такой возможностью пренебрегать не стоит. Не забываем, что не менее важная задача руководителя состоит в том, чтобы “продать” своим подчинённым вводимый регламент или дополнения. Но если продажа по каким-то причинам “не состоялось”, а обстоятельства требуют — регламент вводится волевым решением.

Тем не менее, свой навык “продаж” хороший руководитель обязан «прокачивать»!

Не торопитесь назначать виновных, возможно, это Вы!

Если после выполнения задачи по регламенту подчинённый получил неудовлетворительный результат, то как руководитель виноваты именно Вы. Так что забудьте о наказании.

Наказывайте себя или уж на крайний случай регламент (лупить регламент конечно не следует, просто внесите в него изменения, которые позволят в будущем выполнить работу качественно). Ну а уж если сотрудник, при наличии регламента, решил пойти своим путём (забыв, конечно, обсудить это с руководителем, перед тем как приступить к задаче) — наказывайте без тени сомнения. Налицо ни что иное, как самовольное изменение параметров полученного задания.

Подробнее о других важных принципах взаимодействия с подчинёнными при постановке задач — в статье “”.

«Послушай доброго совета, друг, у нас не колбасный цех!» В своё время так сказал один из моих сотрудников, когда услышал о начале внедрения в “Открытой студии” регулярного менеджмента и системы регламентов. Эмоции, как говорится, зашкаливали. С ним в дальнейшем пришлось расстаться.

Да и не только с ним. Будьте готовы, что система регламентов выметет из вашей компании бездельников “поганой метлой”. А вот урок добрым молодцам ниже.

Забудьте про избитые “клише”, что регламенты эффективны только для рабочих, занятых на производстве (сотрудники Вас обязательно будут убеждать в обратном с упорством и энергией, достойной куда лучшего применения). Для повторяющихся работ в регламентах необходимо прописывать последовательность действий, а для нетиповых задач — базовые принципы, которыми следует руководствоваться при их решении. Инструкции и алгоритмы прекрасно работают для топ-менеджеров, управленцев, маркетологов, дизайнеров, программистов, бухгалтеров, юристов и т.д.

Ещё раз, они работают — для всех!

У Вас не все бизнес-процессы / работы / задачи поддаются детальному описанию?

И здесь есть решение. Для повторяющихся работ в регламентах необходимо прописывать последовательность действий, а для нетиповых задач — базовые принципы, которыми следует руководствоваться при их решении.

Определите основной бизнес-процесс в своей компании.

Начните его описывать. В процессе описания появятся регламенты и алгоритмы-ответвления. Избегайте разработки системы регламента “с наскоку”. Сначала разработайте один регламент, внедрите его, добейтесь его выполнения и только потом приступайте к следующему “ответвлению”.

  1. Общий регламент для всех сотрудников — сводка типовых задач и подходов к их решению (например, система планирования, принципы оценки эффективности работы, работа и взаимодействие с контрагентами, правила работы с электронной почтой и документами и т.д.)
  2. Регламент для каждого рабочего места (должности). Например, для менеджеров по продажам — свой регламент, для бухгалтера — свой, для секретаря — тоже свой и т.д. Здесь учитываются уже специфические особенности должностных обязанностей конкретного сотрудника.
  3. Ответы на типовые вопросы сотрудников (готов поделиться примером такого документа от “Открытой Студии” с теми, кто обратиться за ним через социальные сети — и оставит комментарий о своём опыте в статье). Сюда входят: время работы, принципы выплаты зарплат и отпускных, ожидаемое поведение на работе и т.д.

Самое главное — вовремя выпрыгнуть!

Хорошо, допустим, у Вас есть работающая система регламентов.

Но что же делать дальше? Ведь количество регламентов постоянно разрастается, а для актуализации старых и разработки новых — уходит всё больше сил и времени. Выход есть — включить эту работу в обязанности ваших подчинённых!

Достаточно ли этого? Увы, “нет”.

Придётся заняться этим всерьёз:

  1. В идеале, конечно, заснять видео, как Вы работаете над созданием или актуализацией регламента (программа Camtasia в помощь).
  2. Превратить в регламент сам процесс составления новых в регламентов: детально описать стандарты, принципы и т.д.
  3. Первое время проверять новые регламенты и дополнения к существующим, вышедшие из-под пера подчинённых. Разбирать с ними ошибки.

Но раньше времени не обольщайтесь: разработка и развитие стратегических регламентов, скорее всего, останется вашей почётной обязанностью, пока Вы носите высокое звание руководителя.

В некоторых ситуациях и на начальных стадиях развития компании (так называемая стадия «Давай-давай» по Ихцаку Адизесу) наличие регламентов может привести к негативному результату.

Ихцак Адизес об этом пишет в своих трудах (и не только он). Учтите, что возможны различные степени регламентированности для разных подразделений компании.

Например, отдел развития и разработки новых продуктов может иметь гораздо менее

«формализованные и прописанные до запятой регламенты»

, по сравнению с отделом клиентского сервиса.

Однако, на мой взгляд, корпоративные регламенты, определяющие ценности компании, стандарты качества результатов работы — должны быть едиными и обязательными к исполнению для всех сотрудников. В следующей статье я разберу действующий алгоритм по написанию регламентов в “Открытой Студии”. А также расскажу, какие технологии (программы и сервисы) можно использовать для построения корпоративной системы регламентов.